自打3個月前雷軍正式宣布小米造車的消息之后,小米又開始了一貫拿手的資源整合。


前不久,比亞迪董事長王傳福表示,比亞迪正和小米在汽車領域洽談合作。消息一出,便引發市場關注,對小米又多了一份期待。其實在此之前,比亞迪已經給小米代工了大量的小米手機。

小米生態鏈為何如此強大?看看雷軍的管理之道

同時,小米還官宣了一則消息,投資入股了一家名為縱目科技的企業,這家公司是自動駕駛和高級輔助駕駛產品及技術提供商。小米看上的就是這家公司的自動駕駛技術,這也是小米在造車上最大的阻礙。


小米的硬件只是載體,生態鏈模式才是其價值。就在今年“618購物節”期間,小米生態鏈豪取了158項單品第一,其中小米電視包攬全平臺銷量、銷額的雙料冠軍,新風空調同樣斬獲“618”新風空調品類全平臺銷量、銷額雙第一。


可能有人會說:小米一點也不注重研發,就知道走捷徑,搞了那么多不相關的多元化,像是一個“雜貨鋪”。但是縱觀小米的生態鏈,會發現其整合能力之強大。截至2020年底,小米生態鏈企業將近300家,貢獻銷售收入300億,其中已經有四家企業實現了上市。


作為一個各行各業的“攪局者”,小米堅信所有的產品都值得重新做一遍。人們不禁要問,小米生態鏈憑什么能多年保持強勢領跑,繼而實現爆品批量制造?小米生態鏈究竟是一間“雜貨鋪”還是雷軍“處心積慮”的閉環布局?隨著攤子越鋪越大,小米生態鏈又面臨哪些挑戰?


雷軍的野心:打造100家公司,攪動100個行業


小米的生態鏈產品中,手環最具代表性,也正是憑借這款手環,使華米科技成為第一家在美國上市的小米生態鏈企業。


一切還得從8年前說起,2013年的一天,小米生態鏈產品規劃總監孫鵬到安徽合肥出差,見到了華米科技的前身華恒電子(主要生產平板電腦和閱讀器)的創始人、校友黃汪。在黃汪邀請下,孫鵬到華恒電子體驗了一款智能手表,并把這款智能手表推薦給了雷軍。雷軍很喜歡這款手表,于是,小米和黃汪確定了合作投資,共同成立了華米科技,小米參股但是不控股,管理工作仍然由黃汪操盤。


應該說,雙方的合作對彼此來說是一種雙贏。華米有很好的設計開發能力,之前也有智能硬件開發的經驗,而小米憑借著多款手機產品的成功運作,在用戶量、設計師隊伍、營銷體系和產品價值觀方面都有著較強優勢,小米電商平臺也是一個難得的銷售渠道,這些都是可以給到華米的資源和幫助。


在整個產品運作過程中,華米負責研發生產,小米提供產品和及和營銷推廣,并把控產品品質。到了2017年年底,小米手環總出貨量突破4500萬支。2018年2月,華米科技正式登陸紐交所。


之后,小米生態鏈企業陸續實現上市的還有云米科技、石頭科技和九號機器人。雷軍的夢想初步照進了現實。

小米生態鏈為何如此強大?看看雷軍的管理之道

雷軍始終認為,僅憑手機一款產品,難以體現小米的先鋒性和區分度,最好能夠同時生產手機周邊產品,有助于支持小米的品牌特色,提升小米在消費者心目中的形象。也就是說,當友商還在從不同角度爭相模仿蘋果手機的時候,小米已經開始布局用生態鏈占領用戶的生活了。與此同時,雷軍還觀察到另一個重要趨勢正在形成,那就是與手機相關聯的物聯網市場快速擴張,即通過網絡連接的方式操作硬件,實現服務技術,比如智能家居。


于是,在2013年開啟生態鏈計劃時,雷軍就定下了5年內投資100家企業的目標,他讓時任小米副總裁的劉德組建隊伍做投資,決心用小米的價值觀打造100家公司,攪動100個行業。


小米為什么不自己做,而用投資的方式做生態鏈?


毫無疑問,小米生態鏈上的產品,大多都不是小米自己做的,而是用投資的方式進行合作,讓別人來生產。而投資別人的公司,占股肯定不會太多,這豈不是很不劃算?而小米為什么不自己做?


《小米生態鏈戰地筆記》中提到,其實,小米也不是不能自己做,但會存在三個問題:


首先是精力。當時小米只有1800人,能夠專注地把現有產品做好就很不容易了,但是消費者還需要各種各樣優質的產品。當然,直接投資各行各業的獨角獸企業,也會帶來豐厚回報,但小米追求的是協同,已經跑出來的“獨角獸”顯然不符合要求。所以,最好的辦法就是找更專業、更優秀的人來做,用投資加孵化的方式,尋找符合小米需要的初創企業,為他們提供管理支持。


第二個問題是速度。速度在互聯網行業是一個很重要的商業指標。如果小米自己單打獨斗,如此多的領域和產品,等到面世說不定就得更新換代了。


第三問題是機制。如果把這件事情放在小米體系里去做,激勵的力度就會降低,打了半天江山,好處都讓雷軍占了,相關“獨角獸”顯然動力不足。所以用生態鏈的模式去做,每支隊伍都是獨立的公司,打下來的是自己的天下,可以自己當家作主,這樣的機制才更有生命力。


這和傳統的投資方式不同,小米投資不控股,建議不決策,只輸出價值,提供資源,缺技術就給技術,缺流量就給流量,主導設計,協助開發,協調供應鏈,并提供渠道和營銷支持,負責銷售和售后服務。說白了,就是為這些公司提供全方位支持,做一個服務者。


學學小米,從你的“螞蟻市場”突圍


小米的生態鏈產品分為三種:第一種是小米手機的周邊產品,比如小米移動電源;第二種是智能硬件,比如智能空氣凈化器;第三種是生活用品,比如毛巾、牙刷。這些產品給人的感覺都是“便宜”、“性價比高”,這是小米輸出給生態鏈企業的必殺技之一。


但在雷軍的“性價比”價值觀中,產品品質還是必須堅守的底線。畢竟,在互聯網時代,活躍的年輕一代消費者最喜歡貨比三家,對不同廠家的產品了如指掌,對產品的選擇也越來越理性,對品質有很高的標準。喇叭式營銷雖然覆蓋范圍很大,但很難打動他們,口碑傳播和病毒式營銷才是互聯網時代的特點。如果產品本身不好,就無法形成口碑效應,也就談不上病毒式傳播了。


關于怎樣才能做出好產品?小米也有自己的方法論,他們認為有三個要點:一是突破“螞蟻市場”。整個市場就好像一塊巨大的蛋糕,被無數的小廠商分食,這些小廠商就相當于是螞蟻,在被螞蟻分食的市場里,沒有絕對領先的大企業。

小米生態鏈為何如此強大?看看雷軍的管理之道

這方面,小米在做插線板分析的時候就發現了一個很有趣的現象,當時插線板產業的第一名是公牛,在中國市場的占有率是30%,第二名則一點也不出名,市場占有率甚至不到3%。這個結果讓小米非常驚訝,市場占有率第一名和第二名差距竟然如此之大。


更讓人驚訝的是,整個插線板市場沒有第三名,也就是說,所有剩余的份額都被很多小公司小品牌甚至小作坊瓜分掉了。這個現象在中國制造業非常常見,這樣的市場就是“螞蟻市場”,特點是門檻低,價格低而且競爭非常激烈。所以整個行業就出現了要么是大量廉價的差品,要么是優質的產品價格過高,不存在中間狀態。


于是,比公牛便宜且智能的小米USB款插線板誕生了,一舉成為了小米“雜貨鋪”里的招牌產品,并由此推動了整個國內插線板圈子的進階。


此外,小米發現,中國電池市場也是一個十分明顯的“螞蟻市場”,每年大約有30億節電池的總銷量,除了南孚這個老大外,其他幾乎都是小品牌,南孚的電池平均是2.5元一節,不算便宜。于是,小米推出了彩色堿性電池,提高了性能,同時也控制了成本,很快便占領了市場。


小米認為,做出好產品的第二點是,要滿足80%用戶的80%的需求,即大多數中國普通老百姓普遍的需求,這就要求企業必須聚焦產品的核心功能。比如,市場上有很多空氣凈化器功能復雜,價格也非常高,但是從本質上來說,消費者購買空氣凈化器的核心初衷是更有效快捷地凈化空氣,而那些花里胡哨的功能,并不是核心需求。如果企業把這個重點放錯了,一味的研發新功能,而忽略了最核心的部分,就很可能走錯了方向。


做好產品的第三點是追求設計的最優解。用小米的話來說,就是做設計要講道理,其要點為將合理性最大化,這也被小米看做設計的第一原則。比如,小米和小米生態鏈的產品在設計上都是以白色亞光為主,看起來更有質感,但小米電飯煲卻做成了白色高光。因為中國大多數家庭中,廚房油煙都很重,亞光材料在清潔的時候很不方便,所以小米選擇了高光設計——這就是合理性的最大化。


“雜貨鋪”怎樣成為閉環?


從電源、手環、插線板到電飯煲、掃地機器人,再到平衡車、行李箱,為什么小米生態鏈上的產品,看起來相互之間缺乏聯系?對此也有人提出過質疑,認為小米不相關的多元化消耗了公司的資源。但如果從產品形象和話題激活的角度來看,就會發現這些產品之間存在著戰略意圖上一致性。產品本身不會說話,但如果一個產品具備了話題性,就會產生流量和單品銷量,而話題就是圍繞用戶、圍繞粉絲產生的。


在小米的理念中,有些產品本身就是用來炫酷的,比如,手環和平衡車。有些產品則可以通過工業設計和定價讓它們成為話題,比如,電源和插線板。


所以,小米投資生態鏈企業有著非常明確的戰略目標,那就是投資對象必須滿足先鋒性維度的要求,具體來說,生態鏈產品通過設計獲得品牌辨識度,有助于保持小米品牌的熱度,提供銷售流水的支撐,加大小米的想象空間。


另一方面,生態鏈最重要的因素,就是鏈條里的產品能夠無縫連接,在整個產品體系下形成閉環。手機是整個小米最核心的產品,既是手機,同時也是整個生態鏈的遙控器,通過App控制整個局域網里的所有東西。你買了小米手機,又買了小米的電視,得到的卻是一個套裝,手機可以遙控家電,這就是生態鏈的應用體現。


小米的生態鏈表面看是整套智能家居,深層次看則是一套商業模式。以手機作為切入點,然后是充電器、空氣凈化器、電視、電腦、空調、攝像機、行車記錄儀、感應燈、音響、路由器、血壓儀、手環、體脂稱等等,最后會形成一個以手機為小米智能管家的終極閉環。所以,小米生態鏈并不是為了鞏固手機的地位,手機之后的智能服務才是他們的目標所在。


這其實就是聯合創始人劉德為之設計的“竹林模式”,即生態鏈企業形成一片根系,相連蔓延不斷,持續培育竹筍成長為竹子的一大片竹林,相互扶持共同成長,同時又能實現自我迭代和內部新陳代謝。


去小米化的圍剿:林子大了,鳥要飛了


終歸來說,小米扮演的還是整合者的角色,當企業需要獨立創建品牌時,小米的能力是幫助這類企業快速成長為中型企業。比如加入生態鏈之后的云米科技得到小米支持之后快速增長。但同時,發展空間也受到了限制。初創企業加入生態鏈之后,收入將來自小米,而由于小米強調性價比,并且控制定價權,導致生態鏈上的企業利潤偏低,限制企業研發投入,從而讓這些企業無法建立獨立品牌,只能依附于小米,成為一家代工企業。


在這種情況下,為了尋求新的發展以及更多的資本,不少生態鏈企業開始尋求獨立發展,即去小米化。比如,華米與小米合作雖然贏得了行業翹楚的地位,然而帶來的利潤卻極為有限,所以華米除了做小米的手環之外,還推出了智能手表的獨立業務。由于不再為小米供貨,華米的智能手表可以獨立定價,毛利比手環高的多。而這對小米智能可穿戴設備市場勢必會造成一定沖擊。


還有,一心想做大的云米科技,野心一點兒也不亞于小米,在擺脫小米的同時,也從單一品類轉向全品類發展,他們從小家電轉型為全屋智能家電,產品線逐漸豐富,規模也不斷擴張。


所以,生態鏈企業在獨立的同時,與小米的競爭關系也日益突出,它們已不如當初那樣與小米一條心。


同時,小米生態鏈的迅速擴張已引發各個行業的警惕,甚至被視為“行業公敵”,它們正在以各種方式應對小米生態鏈發展,如電視行業,傳統電視企業紛紛推出它們的互聯網品牌以更低的價格與小米電視競爭。傳統家電則除了采取價格戰應對小米生態鏈之外,也在以專利壓制生態鏈企業的發展。


一邊是合作企業的“不安分”,一邊是各行各業的圍剿,群雄環伺下,考驗著小米生態鏈這片“竹林”,是否足夠根深蒂固。


文章來源: 中外管理

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