幾乎每一次我們幫企業做績效考核體系的時候都會遇到一個棘手且看似無解的問題:績效目標值不知道怎么定!財務給了預算也沒法用!


一年一度的預算會議簡直就是吵架現場:


公司領導對子公司負責人張總說:張總啊,去年你們業績還可以啊,今年行情還不錯,增長個10%沒問題吧?


定績效目標簡直就是吵架現場,用這一招更管用!


子公司負責人說:領導啊,您真是太為難兄弟我了。去年業績好也就是運氣好啊,今年您是不知道,咱競爭對手打低價策略,手下員工好不容易培養起來也因為工資低走了。我現在是內憂外患,想跟您申請降低下預算呢。


公司領導只能又說:不行啊,上級單位今年給咱壓的任務很重,不往下分解完不成??!


子公司負責人這時面露難色的說:好吧,我不申請降低了,那領導您看能不能別給我這個板塊加預算了,我努努力還完成去年的業績吧?


老板:額……


1


為什么“預算會”變成“吵架會”


做人力的都知道,絕大部分企業工資實行的是目標責任制。吵架就是為了多拿錢!


定績效目標簡直就是吵架現場,用這一招更管用!


怎么講,比如工資50萬,固定發放的有30萬,20萬是浮動的,根據績效目標的完成好壞,完成的多可能20萬會變成30萬,完成的不會可能20萬就變成10萬了。這個時候,績效目標的制定就很關鍵了,定的低自然容易超額完成,定的高就可能完不成扣工資了。


可是這個定的高、定的低到底如何衡量呢?大部分企業都是上面往下面壓,下面往上面討價還價,最后雙方博弈確定了一個目標值。


這背后的本質原因還是因為,定目標的人不了解業務的實際情況;而報目標的人出于自身利益考慮通常都非常保守。即所謂委托代理關系下的信息不對稱。


2


目標博弈是否真的無解


除了吵架定目標,還有哪些方式?


來看一下國資委定超額利潤分享的目標值思路:“企業在設定目標利潤時,應與戰略規劃充分銜接,年度目標利潤原則上不低于以下利潤水平的高者”:


1.企業的利潤考核目標。


2.按照企業上一年凈資產收益率計算的利潤水平。


3.企業近三年平均利潤。


4.按照行業平均凈資產收益率計算的利潤水平。


這個目標值設定的背后體現了兩個對比維度“和歷史比、和行業比”,經對比后,能夠一定程度上解決目標值沒有依據的問題。


但是新的問題又冒出來了:


1.鞭打快牛:以前做得好的現在要更好,但其實到了一定程度后沒進步一個點都要付出非常大的努力。


2.保護慢牛:以前做的不好的現在目標定的還是低,縱容落后。


3.沒有行業數據:對標競爭對手,或者參考行業,但數據從哪里來?很難。


所以“和歷史比、和行業比”只能解決一部分的問題,沒辦法更為徹底的解決信息不對稱的問題。


3


“摘牌子、自定基數、自取薪酬”


能充分激發潛力


今天要介紹的就是聯合基數法,通過摘牌子的方式自定目標與薪酬,更為徹底的解決信息不對稱問題。


聯合基數法的核心要義總結起來就是“自定基數、考核兌現、超額獎勵、少報懲罰”。


第一、自定基數


原來的時候,子/分公司負責人的薪酬都是死數,大家對此頗有怨言,有的認為內部分配不公平,有的認為和市場相比沒有競爭力。要錢的時候都很積極,但是干活的時候都往后退。


那現在我換一種方式,不是我給你定工資了,權力交給你,你想要多高的薪酬那就自己選擇相應的業績。為了幫大家做選擇,集團公司可以將業績與薪酬的對應關系公布出來。


業績是用ROE與凈利潤兩個指標作為衡量,各占50%的權重,子公司負責人可根據自身情況選擇相應的業績目標值,比如說ROE為9%,凈利潤為1.5億。


這個時候他也為自己定了績效工資標準了,即36萬。也就是在業績標準中將ROE對應得分、凈利潤對應得分相加,得到525分,在績效工資標準表中對應的是36萬。


大家注意到沒,很多公司在定業績目標值的時候,核心只看凈利潤,為什么這個地方加入了ROE的指標?


這是為了平衡不同規模,即不同資產盤子的企業之間的經營質量,有的企業資產大,即使經營質量(可以用ROE衡量)比較低也可能利潤高;而有些企業資產規模小,即使經營質量很高,那么凈利潤也相對較小。為了同時鼓勵經營質量、盈利水平,將兩個指標都納入考慮。


第二、考核兌現


摘牌子定了目標值和薪酬基數后,期末到底能拿到多少錢呢,還要看目標完成度,子公司績效目標一般包括財務性指標,比如收入、凈利潤等;任務性指標,比如重大項目完成進度等;管理性指標,比如內控體系的建立等等。


如果目標值一旦和薪酬掛鉤,可以想象絕大部分人還是會非常積極的高報。一方面為了避免“雷聲大、雨點小”的高報、低完成,需要對完成度進行考核,按完成情況兌現薪酬;


另一方面,如果沒有績效考核,很可能子公司就會只追求和薪酬直接掛鉤的凈利潤,將其他重大任務、管理能力的建設拋之腦后。大家知道有些企業,尤其國有企業干部調動頻繁,如果激勵之和當期的效益掛鉤,很可能就會導致要么透支業績、要么埋雷。


因此說,目標值的確要把利潤作為核心,但同時考核體系還要有。


第三、超額獎勵


超額獎勵就是當子公司實際完成業績超過目標值后,可以獲得利潤超額完成的一定比例P(0<P≤1)作為獎勵,用于鼓勵下屬超額完成任務。


超額獎勵金=(實際完成值-目標值)*P


此處要注意的是,前面第二點當中的績效考核系數如果超過1,實質上已經相當于在對薪酬基數進行獎勵了。


有的企業會把績效系數設置為0-1.5,有些0.8-1.2等等,沒有固定的做法。此處的超額獎勵實質上是在績效獎勵的基礎上加大了獎勵力度,或者說給了一個超額利潤分享。


第四、少報懲罰


這是聯合確定基數法的主要特點。由于信息不對稱,為了防止在定目標前子公司隱瞞信息,故意少報,應規定一個少報懲罰系數Q(0<Q≤1),如果期末子公司的實際利潤大于目標值,則子公司必須上交“少報罰金”。


少報罰金=(實際完成值-目標值)*Q


同上,這個懲罰實質上也是在績效(本質上是完成度)基礎之上的加大懲罰力度,鼓勵盡量精準的上報預算。


為了避免鉆漏洞,通常超額獎勵系數應當大于少報懲罰系數。


具體系數應該定為多少,各家企業可因地制宜,提醒大家要做“敏感度分析”和詳細的模擬測試,避免因為機制設計不合理導致有機可乘。


4


聯合基數法有什么優缺點呢


首先優點非常明顯,將員工/管理者追求利益的動力化作了追求公司目標的動力,在此過程中實現了公司和員工、上級和下級的雙贏,不僅免去了吵架博弈的溝通成本,還能最大限度的發揮潛力,避免自上而下分配薪酬帶來的員工不滿意因素。


同時這種方式也不是萬能的,尤其出現以下情況的時候就會失靈:


問題1:躺平怎么辦


聯合基數法發揮作用的前提是“經濟人假設”,也就是說每個人都會朝自己利益最大化的角度出發去采取行動。


但不排除組織里也存在就不想賺錢的,如果放任就會帶壞組織氛圍。這個時候怎么辦呢?問題并沒有出在機制上,需要選對人、尤其是選對帶頭人,將業績好壞和晉升、發展掛鉤。


問題2:沒有預測準怎么辦


盡管在利益機制的誘惑下,子公司負責人會盡可能發揮最大的潛力去預測業績上報預算,但也可能由于外部環境變化導致“測不準”。


那針對客觀原因帶來的“少報”,不該懲罰,可以在年底的時候給與一次調整目標值機會,但只允許上調目標。


問題3:子公司規模大小不同,利潤絕對數沒有可比性怎么辦


這個問題在前述例子中已經予以考慮了,就是同時追求盈利能力與利潤,避免粗放式發展,避免子公司由于家底不同造成待遇差別過大。


最后,聯合基數法適用于集團化企業,子公司/分公司眾多的情況,其管理復雜度還是比較高,需要做好充分的機制設計與輿論宣貫,使得大家都了解規則導向。


如果是單體的小企業大可不必大費周章,老板很了解情況的時候硬壓就行了。當然了,老板很有行業洞察力、很有遠見卓識的情況下也不需要,沒有人能瞞得住這種厲害老板。


文章來源: HR賦能工坊

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